Mach Betroffene zu Beteiligten

Wie kann es in einer Unternehmenstransformation gelingen, die Mitarbeiter*innen von der Rolle der Betroffenen in die aktive Rolle der Beteiligten zu führen?

Zwei Schlüsselfaktoren sind nötig, Mitarbeiter*innen von der Rolle der Betroffenen in die aktive Rolle der Beteiligten zu führen: Information und Kommunikation über die Notwendigkeit der Transformation. Wie beides gelingen kann, erklärt der Unternehmens- und Prozessberater Franz Dinhobl in seinem Buch „Erfolgsfaktor Unwissenheit – Unternehmenstransformation systemisch erklärt“ anhand vieler realer Situationen.

Transformationen entstehen zuerst im Bauch

Transformationen entstehen nicht nur im Kopf durch Zahlen, Daten und Fakten, sondern – so wie jede große Veränderung – vielmehr im Bauch. Menschen wollen verstehen, warum es den Wandel braucht, und dann wollen sie auch aktiv mitarbeiten. Sie wollen ihre persönliche Transformation gestalten können. Dies ist natürlich in einem unternehmerischen Arbeitsumfeld nur in einem gewissen Maß möglich, aber die Auseinandersetzung mit den eigenen Gedanken muss erlaubt und diskutierbar sein. Wenn sich Menschen in einer Transformation nicht abgeholt fühlen, begeben sie sich in die innere Isolation, in das Gefühl der Betroffenheit – und agieren daher auch aus der Rolle der Betroffenen. In dieser Rolle gilt es vornehmlich, sich zu schützen und die Transformation abzuwehren. Rückzug auf das bisherige Verhalten und Absicherung des Gewohnten stehen im Fokus.

In dem im Buch beschriebenen Unternehmen sind die Mitarbeiter*innen überzeugt, dass das derzeitige Umfeld stabil bleiben wird und sie nichts zum Thema Digitalisierung ändern müssen. Sprich, es gibt keinen Leidensdruck, kein Verständnis für einen Transformationsbedarf und daher nur Betroffene mit einem hohen Maß an Unverständnis. Um die Mitarbeiter*innen zu Beteiligten zu machen, wurde ein Zukunftstag organisiert, an dem sowohl Kunden des Unternehmens als auch völlig branchenfremde Unternehmen über die Notwendigkeit und ihren Weg zur Digitalisierung erzählten. Den Abschluss des Tages bildete eine Keynote zum Thema Gehirn und Veränderung.

Mit allen Mitarbeiter*innen sprechen!

„Viele Manager reden über die Organisation, jedoch zu wenig mit der Organisation“. Dieser Satz hat eine allgemeingültige Bedeutung. In allen Lebenslagen neigen Menschen dazu, über die „Anderen“ zu reden und nicht mit den „Anderen“ zu reden. Diese Problematik spiegelt sich zumeist auch in einer mangelhaften Feedbackkultur wider.

In einer Transformation ist das Ergebnis dieses Kommunikationsverhaltens häufig eine Spaltung innerhalb des Unternehmenssystems: auf der einen Seite die Manager und ausgewählten Mitarbeiter*innen, die über die Organisation reden, und auf der anderen Seite die Mitarbeiter*innen, über die gesprochen wird.

Das erzeugt Misstrauen, Verwirrung, Ablehnung und eine Gegenbewegung. „Warum reden sie nicht mit uns, warum brauchen wir das, da wollen sich einige wenige wieder einmal profilieren, das geht auch vorbei“, sind nur einige wenige Aussagen und Zitate während dieser Phase.

Mit den Mitarbeiter*innen zu sprechen, bedeutet zum einen, Informationen zu geben, und zum anderen, sich die Sorgen und Ängste, aber auch die Ideen der Mitarbeiter*innen abzuholen. Der regelmäßige Austausch mit der Organisation über unterschiedliche Kanäle und unterschiedliche Personen ist ein absolutes Muss für eine erfolgreiche Transformation. Hier empfiehlt sich die Installierung eines „Sounding Boards“ als Schnittstelle zum Transformationsprojekt und zum Management. Aufgabe der Personen im Sounding Board ist es, „das Ohr an die Organisation zu legen“ und Themen, Sorgen und Fragen der Mitarbeiter*innen aufzunehmen und zu sammeln.

Bei den Mitarbeiter*innen Bewusstsein für die Notwendigkeit der Transformation schaffen

Mitarbeiter*innen, die keine Notwendigkeit für die Transformation erkennen, können auch nicht benennen, was sie für eine Transformation benötigen würden. Die Folge: sie sperren sich gegen die Veränderung und sagen uns nicht, was sie für die Veränderung brauchen würden. Wenn wir sie fragen, bekommen wir keine Antworten. Solche oder ähnliche Aussagen werden in einem Transformationsprozess oftmals vom Management oder von Projektleiter*innen einer Transformation geäußert.

Warum können Mitarbeiter*innen oftmals ihre Bedürfnisse nicht benennen? Ohne die Notwendigkeit einer Transformation zu erkennen, wird diese als Bedrohung der derzeitigen Situation erlebt. Je unklarer die Zukunft erscheint, umso mehr neigen Menschen dazu, die Gegenwart und vor allem die Vergangenheit zu glorifizieren. Das bedeutet im Umkehrschritt auch, zum Schutz der derzeitigen Situation aktiv zu sein und nicht über die Zukunft nachdenken zu wollen. Die Verlustangst steht über der Neugierde auf das Neue.

Denn die Mitarbeiter*innen haben – so die Hypothese des Autors –  im bisherigen Marktumfeld hervorragende Arbeit geleistet und sich damit auch ihre eigenen Reiche und Komfortzonen geschaffen. Das sich ändernde Marktumfeld bedroht diesen Mikrokosmos, was ein wesentlicher Faktor in der Realisierung der Transformation sein wird. Ausgehend von dieser Hypothese ist klar, dass die Mitarbeiter*innen den Schutz ihres Mikrokosmos als ihre zentrale Aufgabe sehen.

Die meisten Transformationen werden von einem Leidensdruck angetrieben

In der Realität werden Transformationen nicht durch eine Vision angetrieben, sondern vom Leistungsdruck, den der einzelne Mensch oder die Organisation verspürt. Leidensdruck beschreibt jedoch einen Zustand des Abwendens, beinhaltet im Regelfall aber keine Energie zu einem Zustand des Hin- bzw. Zuwendens. Innogrative Transformation* bedeutet die Integration des Abwendens zur Innovation des Zuwendens, das mit einer Vision beschreibbar wäre.

Das aktuellste Beispiel dafür ist die Regelung des Homeoffice durch die Pandemie. Auslöser war der Leidensdruck und der damit verbundene Gedanke „weg von der Gefahr“. Heute, ein Jahr später, denken viele Manager*innen darüber nach, wie es wohl mit dem Homeoffice, mit der zukünftigen Arbeitswelt weitergehen kann. Die Zukunft wird wohl ein hybrides Arbeitsmodell sein, wobei auch dieses wieder eine Veränderung für die Mitarbeiter*innen bedeutet. Der Unterschied wird jedoch sein, dass dieses hybride Arbeitsmodell nicht aus dem Leidensdruck heraus funktionieren wird. Dazu braucht es eine Vision, und dafür ist wiederum die Kommunikation mit der Organisation nötig. Damit werden wesentliche Elemente einer innogrativen Transformation* erfüllt.

Mach Betroffene zu Beteiligten, rede mit der Organisation, verknüpfe Leidensdruck mit einer Vision und gestalte so aktiv die Transformation.

 

* Der innogrative Transformationsansatz :
"Innogration" ist eine Wortkreation aus Integration und Innovation. Sie beschreibt zwei wesentliche Zugänge in Transformationen. Zum einen braucht die Transformation die Kraft der Innovation, aber auch die Integration der Vergangenheit als Basis für die Zukunft.

 

Quelle: https://consulting.haufe.com/thema/mach-betroffene-zu-beteiligten