Interkulturelle Strategie-Beratung
Wie kann / soll Strategieberatung in einem Unternehmen aussehen, um Organisation & Menschen zukunfts-fit zu machen? Worin liegen die Ziele, wie können die Schritte dorthin aussehen?
Neben all den Fallstricken, die wir von der Strategieentwicklung und –umsetzung kennen, gilt im internationalen, interkulturellen Umfeld: Kultur, Kultur, Kultur. Oder wie Peter F. Drucker es formuliert haben soll: „Culture eats strategy for breakfast.“
Unter Unternehmens- und Länder-Kultur verstehen wir ein System von Werten, Glaubenssätzen und Verhalten, welches vom größten Teil der Gruppe geteilt wird, von Generation zu Generation weitergegeben wird und sich im Regelfall langsam und stetig verändert.
In der internationalen, interkulturellen (Strategie)Beratung besteht nun die Kunst,
1. Gemeinsamkeiten und Unterschiede der betroffenen Unternehmens- und Länder-Kulturen herauszufiltern,
2. auf Basis dessen einen gemeinsamen Zweck und eine gemeinsame Zielrichtung zu generieren, die
3. von allen beteiligten Seiten verstanden, zumindestens akzeptiert und auch tatsächlich umgesetzt wird.
Dazu benötigen Sie – aus unserer österreichischen Perspektive gesehen – gerade im Umgang mit polychronen, beziehungsorientierten Kulturen – wie mit den meisten Ländern aus dem Mittelmeer-, arabischen, asiatischen und südamerikanischen Raum - Einiges an Zeit und Verständnis und ein anderes Verhalten im Leadership, in der Kooperation und in der Kommunikation.
Zusätzlich dazu gilt es, den scheinbaren Widerspruch zwischen konsequenter Ziel- und Strategieverfolgung einerseits und Flexibiltät andererseits zu vereinbaren. Und aus all diesen scheinbaren Gegensätzlichkeiten positive Energie zu generieren.
Interkulturelle Potenziale
Welche Eigenschaften benötigen Key Player im Unternehmen, um das Unternehmen international unterstützen zu können?
Es gilt Ähnliches wie bei der Debatte bezüglich sozialer Kompetenzen: Zielrichtung & Strategie, Expertise & Methodenwissen – wie z.B. Managementtools – sind die Pflicht, soziale Kompetenzen die Kür.
Ergänzend dazu kommt ein „wachstums- und lernorientiertes Mindset“. Und in diesem Fall als spezifische Erfolgsfaktoren: Interkulturelles und kulturelles Knowhow gepaart mit der Fähigkeit, die eigenen prägenden kulturellen Wurzeln zu kennen. Diese Wurzeln sind die Basis, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Kulturen zu erkennen. Und daraus akzeptierbare Handlungsmöglichkeiten abzuleiten, die Motive und Werte anderer Kulturen berücksichtigen und Nutzen auch für Personen anderer Kulturen ermöglichen: Auch ein chinesisches Arbeiterkollektiv sollte erkennen und akzeptieren können, was ihm seine konkrete Arbeit für einen österreichischen Gesellschafter bringt.
Eine zentrale Eigenschaft für Key Player ist folgendes Spannungsfeld auszuhalten oder sogar zu genießen:
Zum Einen die internationalen Zielsetzungen und Strategien zu vertreten (und somit Vertreter des Headquarters zu sein) und gleichzeitig die länderspezifischen, kulturellen Gegebenheiten und Interessen zu integrieren ohne sich dabei zu verrennen oder die eigene Persönlichkeit zu verlieren.
Wie können diese Fähigkeiten erkannt/überprüft werden? Wie können diese Kompetenzen erworben werden?
Am besten im realen beruflichen Umfeld, beginnend mit kleineren Projekten und kleineren Verantwortlichkeiten und angereichert mit spezifischem perönlichkeitsorientiertem Feedback. Idealerweise beginnen – neben HR Support und organisatorischer Unterstützung - vor und parallel dazu begleitendes, maßgeschneidertes interkulturelles Coaching, Workshops und/oder Trainings, die sich nicht nur auf die reinen „Dos & Don´ts“ beschränken. Länderspezifisches Faktenwissen ist gut, ersetzt aber keinesfalls die Entwicklung der eigenen sozialen interkulturellen Leadership-Kompetenz.
https://www.hrweb.at/2019/05/interkulturelle-strategie-beratung/
