Umfrageergebnisse & Lösungsansätze
KICK OFF Management Consulting GmbH führte Mitte bis Ende November 2020 eine quantitative und qualitative Online-Umfrage unter HR, Führungskräften und Mitarbeiter zum Thema Home Office durch. Hier nun die wichtigsten Ergebnisse sowie der kostenlose Download der Langversion mit Zusammenfassung und Detailergebnissen am Ende.
Home Office ist divers bis polarisierend
Divers bis polarisierend werden Home Office und die Auswirkungen auf Remote Work, Remote Leadership und auf die Trennung Berufliches/Privates gesehen. Etlichen Erleichterungen durch Home Office stehen auch zahlreiche Herausforderungen gegenüber:
Die meist genannten Erleichterungen drehen sich zum 1. um das Thema Zeit, wie: Flexibilität, freie, autonomere Zeiteinteilung, Wegfall der Wegzeiten und Arbeitswegersparnis oder allgemeiner „besseres Zeitmanagement“. Zum 2. um das Thema konzentriertere Einzelarbeiten, keine ständigen Unterbrechungen, kurze sachliche Besprechungen und zielgerichtete Kommunikation. Vor allem aber wird die höhere EFFIZENZ im Home Office betont.
Die meisten Erschwernisse liegen im 1. sozialen Bereich, 2. im Bereich der Zusammenarbeit & Kultur und 3. auch im persönlichen Bereich. Technische, auf den Arbeitsplatz bezogene oder rechtliche Themen werden selten genannt.
Kontakte, Informelles und Soziales sind – weiterhin – das allergrößte Manko. Dadurch sind Isolation und Abgrenzung die größten Herausforderungen.
Sind die täglichen direkten persönlichen Kontakte mit der Führungskraft bereits von 58% auf 27% gesunken, haben die täglichen informellen, sozialen Kontakte noch deutlicher von 54% auf 11% abgenommen. Mehr als 1/3 der Befragten hat nur mehr 1mal im Monat informellen, sozialen Kontakt zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn.
Aber auch bei MitarbeiterInnen innerhalb des Teams sind die täglichen virtuellen Kontakte/Gespräche (38%) deutlich seltener als die früheren persönlichen Kontakte (70%).
Die Frage ist nunmehr, ob Führungskräfte ihre Funktion & Führungsaufgabe in Krisenzeiten entsprechend wahrnehmen, auch die Gefahr der Abgrenzung und Isolation erkennen bzw. die Integration und Re-Integration ihrer MitarbeiterInnen als Teil ihrer Aufgabe sehen? Und die Frage an MitarbeiterInnen ist: Was ist ihr Beitrag dazu?
Kaum Änderungen im Führungsstil.
Die Wahrnehmung, ob es Änderungen im persönlichen Führungsstil gibt, schwankt stark in Abhängigkeit von der Funktion der Befragten: Auf Seiten der HR Personen sehen 50% Änderungen. Bei Führungskräften sind es 70% und bei den MitarbeiterInnen sind es gar 90%, die KEINE Änderung des Führungsstils sehen.
Aufgrund der derzeitigen Herausforderungen in der Krise und der zukünftig zu erwartenden Änderungen in der wahrscheinlich stärker hybriden Arbeitswelt mit mehr Home Office ist ein (selbst)kritisches Durchleuchten der Führung und Führungsstile und ein Adaptieren an die veränderten Gegebenheiten für virtuelle und hybride Teams zu empfehlen.
Produktivität und Zielerreichung driften auseinander. Die Motivation sinkt.
Während in der Produktivität kaum bis wenig Abnahme im Team und noch weniger bei sich selbst wahrgenommen wurde, sieht es bei der Zielerreichung etwas anders aus. (Dabei wurden die Zeit vor Covid-19 und der Erhebungszeitpunkt bis Ende November 2020 verglichen.)
Die eingeschätzte Team-Produktivität veränderte sich im Durchschnitt um -0,33 von relativ hohen 4,06 zu 3,73 (bei maximal 5 Punkten). Die eingeschätzte Eigen-Produktivität um -0,18 von noch etwas höheren 4,23 zu 4,05.
Hingegen ist bei der eingeschätzten Zielerreichung ein deutliches Sinken zu erkennen: Vor Covid-19 erreichte die überwiegende Mehrzahl (86%) zumindest 80% der Ziele. Dann - zum Erhebungszeitpunkt – nur mehr ca. 70% der Personen. Zudem ist die %-Zahl der Personen, die maximal die Hälfte der Ziele erreicht, von 3% auf 15% gestiegen.
Zudem ist die eingeschätzte eigene und Team-Motivation im Sinken: Zum Zeitpunkt der Erhebung waren bereits beide Motivationswerte um ca. -10% geringer. Die Gesundheitsorganisation WHO und weitere Studien sprechen inzwischen von einer deutlichen Zunahme der „pandemic fatigue“ bis hin zur verstärkten Burnout-Gefahr.
Die zentrale Annahme ist, dass die subjektiv erlebte Produktivität („ich hab ja so viel zu tun“) und die Zielerreichung immer mehr auseinander driften. Dahinter liegt möglicherweise auch eine Schnittstellen-Problematik zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen, wenn es um Klarheit bei Ausrichtung, Zielen und Priorisierungen geht.
Daraus schlussfolgernd sind klare Priorisierung für und nach dem Krisenmodus empfehlenswert. Strategie- und Ziele-Workshops mit den Teams können das kritische Hinterfragen bestehender Ziele, Ausarbeiten von Szenarien, Festlegen von Entscheidungspunkten, das Adaptieren und Neuausrichten von Zielen umfassen.
Die Zukunft bleibt „remote“. Die Maßnahmen liegen vielfach im nicht-technischen Bereich.
Auch wenn Home Office & die Auswirkungen sehr divers bis polarisierend bewertet werden, wird auch aus Sicht der Befragten das Home Office zunehmen. 60% gehen von mehr Home Office aus als vor der Krise. Personen aus HR sehen diese Tendenz sogar noch stärker (86%), Bei den Führungskräfte sind es deutlich weniger, aber immer noch 52%.
Einige Stimmen weisen jedoch darauf hin, dass vor allem auch zukünftig Einbußen bei Teamwork, Innovation und Kreativität zu erkennen sein werden.
An konkreten, geplanten Maßnahmen werden hauptsächlich von HR und den Führungskräften genannt: Klare Regeln & Rahmenbedingungen seitens Politik & Unternehmen für Home Office – inklusive „Kernzeiten“. Stabiles Internet und z.T. bessere Ausstattung. Neue Aufgaben- & Arbeitsverteilung. Tools für Collaboration, Dashboards, universelle und vereinheitlichte Kommunikationslösungen.
Vor allem aber drehen sich die großen Themen wiederum um Kommunikation, Kontakt & Socializing. Remote & Hybride Leadership, Leadership Coachings. Team Maßnahmen für virtuelle und hybride Teams. Angebote für Online Schulungen.
Lösungen für die Zukunft.
Einige Ansatzpunkte für die Zukunft betreffen den Rückgang bei der Zielerreichung (-16%), weniger Überblick (-20%) und vor allem seitens der Befragten den verlorenen informellen Austausch. Eine Fragestellung dabei ist: Kommunizieren Führungskräfte weniger Ziele & Orientierung? Oder wurden die Ziele überhaupt angepasst? Wir sehen Lösungsansätze auf zumindest 3 Ebenen:
1. Die Anpassung der Strukturen für neue Arbeitsweisen, z.B. auch für zukünftige hybride Zusammenarbeit, wo teilweise von zuhause aus und teilweise im Unternehmen gearbeitet wird. Dies umfasst eine Vielzahl von unterschiedlichen Möglichkeiten, die sich auf Team- & Unternehmensstrukturen, vermehrt iterative Prozesse, Kooperations- und Kommunikationsabläufe inklusive der IT- und Tool-Unterstützung beziehen.
2. Ausrichtung der Unternehmens-, Teamkultur und Führungsstile auf die neuen remote und „hybriden“ Arbeitsweisen.
3. Damit zusammenhängend ist der Wieder-Aufbau eines Überblicks, der aufgrund der Lockdowns und des verstärkten Remote Work zumindest teilweise verloren gegangen ist (bis Ende November 2020 bereits um ca. – 20%).
Die Langversion mit Info Grafik, Zusammenfassung, Detailergebnissen und als Add On: New Leadership Essentials
Was folgt?
01 März 2021: Digital Human Resources Forum – IT´S THE END OF HR AS WE KNOW IT.
Keynotes und Breakout Sessions zu den neuen Trends und Ihren persönlichen Themen im Human Resources Management.
Informationen & Anmeldung ab 29 Jänner 2021 über unseren Newsletter, LinkedIn & Xing.
